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某高科技企业任职资格体系建设中的几个难点问题及解决思路

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标签:任职资格体系建设任职资格体系建设
【资料简介】
某高科技企业任职资格体系建设中的几个难点问题

曾经在一家几万人高科技企业的任职资格体系建设中,遇到了下面一些难点问题,益华时代是怎样帮助他们进行思考和解决问题的,这也许会给一些企业在进行任职资格建设时带来借鉴和参考作用。

问题一、标准开发是以职业行为的规范性为导向还是以职业能力为导向?
在进行任职资格标准开发时,不外乎两?#20013;问劍?#19968;种是所谓的行为标准,一种是所谓的职业技能标准。规范化的行为标准是要求一个职业者他的行为具有标准性和规划性,这是职业化的一种要求;而技能标?#20960;?#22810;的是通过行为效果来反映职业能力。该公司的问题是“标准开发是以职业行为的规范性为导向还是以职业能力为导向?#20445;?#20363;如,客户提出我们将如何去思考“规范化行为与职业能力行为的一致性和差异性”问题,因为有些规范性行为并不体现职业能力。例如:在营销任职资格标准中,如果在“市场规划和公关规划?#21271;?#20934;单元中,以行为标准作为开发准则,则是要求营销人员做规划报告就象做格式化的作业一样,要求大家都去按swot格式(原则)对市场做分析,?#38382;?#26159;一样了,但不同人的水平和能力?#27425;?#24517;一样,其评价点到?#36164;?#20160;么?此外,市场无定术,不?#33539;?#30340;因素很多,是否要在标准中考虑创造性地解决问题的能力呢?
解决思路:一方面标准的建设希望能达到牵引功能,因此,行为标准是需要的;另一方面我们最终是需要对每个资格申请人进行?#29616;?#35780;价的,因此也需要职业能力标准。即以行为标准作为?#29616;?#21333;元去牵引人的职业化进度和提升,而以职业能力作为评价标准。

问题二、专业线和管理线交织问题如何解决?
在任职资格体系建设中,我们希望根据不同员工的职业趋向和能力特定提供多重发展路径,如专家人的人才走专?#19994;?#21457;展道路,而不一定组织中所有的人都走官道。但企业在标准的开发的过程中发现:越到高级别的资格标准,往往专业和管理是很难区分的。如到了营销专家线这样一个级别,其任职资格标准是很难剥离掉管理职能的。那么,专家线的任职资格标准是不是不包括管理行为呢?或者说,如果包括,又将包括哪些管理行为标准呢?
解决思路:我们建议根据组织的?#23548;?#36816;作情况的不同而采取不同的方法。如果组织在一些专业上,其专家职能和管理职能是有很好的区?#20013;裕?#37027;?#27425;?#20204;就可以分别独立地去开发专用线任职资格标准和管理线任职资格标准。例如,一些研发部门和投资公司。如果在另外一些专业上,其高端的任职者,往往伴随着管理职能,我们则要考虑交织的因素。如我们在该企业管理层访谈中就有人谈到:“?#23548;?#19978;,营销专家线的任职资格标?#21152;?#23703;位的管理属性还是相关的,在我们公司,如果营销高级人才不当官,不担任管理职务,那客户经理永远只能做本地网,但本地网要做大后,必然管的就更多,所以,就必须当官,必须担任管理职务。这就意味着:营销专家这条线可能会成为虚拟级别或荣誉级别。”在这种情况下,我们要么把专业的工作和管理的职能融合起来,即在标准中充分反映两种职业能力――专业能力和管理能力。要么分别开发专业类标准和管理类标准,未来的申请人在申请高级职位时,将分别参加两种类型的?#29616;えD―既要参加营销类任职资格?#29616;ぃ?#20063;要参加管理类任职资格的?#29616;ぃ?#21482;有两类?#29616;?#37117;通过,他/她才有资格晋升到某类营销管理职位上去。


下载本资?#31995;?#32593;友也浏览了员工培训培训体系建设专题
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